1+12的逻辑：企业怎么样找到多元化方向？

　　企业在外界环境变化的影响和一直增长愿望的驱使下，势必会遇到一个经典的战略问题：如何多元化发展？

　　单一产品会导致企业家的不安，一条腿走路不如两条腿走路来得稳健、长远，适当时机的多元化与战略转型、战略跳跃是企业的必然选择。但倘若把有限的精力和能力分散在多件事上，其力量自然易被削弱，进而被竞争对象乘虚而入。

　　企业如何选取多元化发展的战略路径，达成1+1>

　　2的结果？长江商学院石维磊教授近期就这一话题进行了分享，以下为演讲实录。

　　一个公司的多元化逻辑，不应该建立在共享资源之上，而应该建立在品牌的核心竞争力之上。

　　品牌的核心竞争力是品牌在消费的人心智中灌输的很重要的一点，即品牌究竟为广大购买的人提供了什么价值。

　　长江的大部分学员都是民营企业的一把手，他们经常对各自企业未来的发展和转型方向感到困惑。

　　这些都是典型的公司战略问题，我称之为多元化战略决策。这些问题十分核心，即企业为什么要选择多元化发展。

　　苹果公司就是一个很好的例子，它有四条主要产品线：手机、平板电脑、手表和电脑。

　　苹果是否可以进一步扩展其多元化业务，比如涉足房地产、销售矿泉水、空调或冰箱？

　　为什么苹果选择将这四个产品放在同一个公司旗下，而不像阿里巴巴那样将其拆分成四个独立的单元，由不同的CEO管理？

　　这是非常典型的战略问题，我称之为企业边界问题。在该问题上，我们试图解决的核心问题是价值创造。

　　苹果拥有四条不同的产品线，是因为可以创造价值，形成1+1+1+1>

　　4的效果，而非1+1+1+1=4；

　　而阿里巴巴之所以拆分为六个不同的事业部门，如天猫、淘宝、本地生活、菜鸟、盒马......是因为6者相加或不再大于6，而是小于6或等于6。

　　在经济学中，有个非常重要的理论被称为范围经济理论，是指一个公司通过多元化发展可以在共享资源上建立优势，包括共享品牌、供应链和客户等。

　　例如，当客户需要购买这四类产品时，只需进入一家苹果店，不必四处奔波。公司也可以共享研发人员，无需雇佣四个不同的研发团队来开发不同的产品。

　　然而，一个公司的多元化策略如果建立在范围经济或共享资源之上，这种逻辑是非常危险的。一个公司的核心多元化策略应该建立在品牌的核心竞争力上。

　　一是树叶，相当于公司的最终产品，可对应苹果公司的手机、平板电脑、手表和电脑；

　　二是树干，代表公司的核心产品，对于苹果公司而言，核心产品就是iOS操作系统。最终产品依附于树干，说明树干是可以共享的；

　　首先看Honda的树叶（最终产品），包括汽车、摩托车、ATP沙滩车、水上摩托艇，以及除草机、除雪机等。

　　公司品牌竞争力的定义涉及三个维度，有助于我们更好地理解什么是公司的核心品牌竞争力：

　　第一个维度是，核心竞争力必须能在广泛的产品领域运用。不仅应用于手机上，而是在手机、电脑、平板电脑等产品上都能够体现；

　　第二个维度是，核心竞争力不易被竞争对手模仿。如果容易被模仿，就不是核心竞争力，这点需要我们深思；

　　第三个维度是，核心竞争力能够极大地提高客户愿意支付的价格。这是个非常重要的概念，即客户的心理价格，而非实际支付的价格，是可量化的。

　　经过这三个维度的讨论，Honda公司的树根（品牌核心竞争力）究竟是什么？

　　我们可以转化到消费者的角度来看，为了购买Honda的产品，消费者愿意支付更高价格的特性有哪些。

　　通过讨论，他们购买Honda的汽车或摩托车，是因为这些产品耐用，所以Honda公司具备打造耐用产品的核心竞争力；

　　也有人说，他们购买Honda产品，是因为Honda的除草机、除雪机和汽车引擎噪音小，所以Honda公司具备打造低噪音产品的能力，这也是其核心竞争力之一；

　　还有人说，他们购买Honda产品，是认为这些产品性价比高且省油，所以Honda公司具备打造高性价比和省油产品的核心竞争力。

　　再来看一下苹果公司的核心竞争力，即树根是什么？消费者为什么愿意提高支付价格？

　　通过我们课堂上的讨论，有同学认为购买苹果的手表、电脑或平板电脑，是因为苹果产品比较时尚，所以好的产品设计是苹果的核心竞争力之一；

　　还有人说，他们购买苹果产品，是因为界面友好，因此打造友好界面是核心竞争力之一；

　　还有同学购买苹果产品，是认为它不易损坏且不易受到病毒攻击，这也是苹果公司的核心竞争力之一。

　　当我们将这些因素拼凑在一起时，就很好地揭示了品牌核心竞争力到底意味着什么。

　　一个公司的多元化逻辑，不应该建立在共享资源之上，而应该建立在品牌的核心竞争力之上。

　　接下来，我将用一个非常有意思的案例来诠释前文讲到的内容。这个案例来自美国一家非常有趣的公司——Costco。

　　Costco于五年前在上海开设了第一家门店，之后又在深圳、苏州等地开设了分店，目前已经在中国大陆落地四家门店。

　　Costco和沃尔玛不同，其一是产品包装非常大，沃尔玛出售的矿泉水是24瓶为一包装，而Costco则是36瓶为一包装，这也是为什么通常Costco的客户是小型商户的原因之一；

　　第二个不同之处在于Costco采用会员制度，个人须每年支付60美元的会员费才能进入门店购物。

　　在Costco里，能看到沃尔玛售卖的产品，如矿泉水、电脑、手表、苹果手机；爱马仕、茅台、五粮液、台湾香肠、烤鸡、烤鸭等各种商品也都能在Costco的中国超市找到。

　　Costco之所以选择大包装，是因为它的店铺面积比沃尔玛小得多，提供的商品种类（SKU：产品的不同品类）也比沃尔玛少得多。

　　比如，在沃尔玛购买矿泉水时，你可以选择农夫山泉、百岁山、哇哈哈、依云等十个品牌，而在Costco则仅有两个品牌可选。

　　Costco提供给消费者的，是挑选极致性价比的产品能力：去Costco购物，消费者无需考虑太多，因为Costco已经挑选了一款产品，满足消费者对于极致性价比的渴望。

　　品牌的核心竞争力是品牌在消费者心智中灌输的非常重要的一点，即品牌究竟为消费的人提供了什么价值。

　　如果企业能形成这种品牌竞争力，就能在许多领域实现多元化发展，它的多元化边界将非常广泛。